07.2013 – „Współpraca czy rywalizacja?”

lipiec 2013, nr 83/61 online

 

 

(E) Wakacje na półmetku. Wiele osób powróciło już z wyjazdów lub ich urlopy zmierzają do końca. Przyszło mi do głowy, że może warto wykorzystać ten czas na otwarcie się na refleksję nad trudnymi uczuciami, które często towarzyszą nam na myśl o powrocie do… „ciężkiej pracy”, „kieratu” – powiedzą niektórzy, do „walki o byt”, „zmagania się z konkurencją” – stwierdzą inni. Oczywiście będą też tacy, którym towarzyszą tylko dobre uczucia, ale nie o tych szczęśliwcach chciałabym dzisiaj rozmawiać.

(M) Rzeczywiście, na wakacjach chętniej zajmujemy się tym, co miłe, ale czas wolny może otwierać również na pogłębioną refleksję nad tym, co trudne. Nie sposób nie dostrzec zmian, które w ostatnich latach dokonały się na aptekarskim rynku pracy. Coraz trudniej myśleć o pracy aptekarza jako bezpiecznej (z punktu widzenia formy zatrudnienia), stabilnej i spokojnej. Trudne sytuacje pojawiają się coraz częściej, a za nimi idą trudne uczucia. Sytuacją trudną jest na przykład konieczność podjęcia rywalizacji, a trudnym uczuciem – zazdrość. Proponuję, abyśmy dzisiaj przyjrzały się temu, co najmniej komfortowe w naszych emocjach, a z czym musimy mierzyć się chyba coraz częściej.

(E) Przyjrzenie się istocie rywalizacji to duże wyzwanie. Spotkałam się nawet ostatnio ze zdaniem, że rywalizacja nie jest godna człowieka.

(M) A ja, że rywalizacja ma mechanizm podobny do koła zamachowego. Napędza ambicję, ambicja z kolei motywuje, a motywacja powoduje, że w ogóle coś się wydarza.

(E) Dwa odrębne stanowiska wskazują, jak ważne jest to zagadnienie. Według Davida Johnosona [1], teoretyka współpracy i rywalizacji, ta ostatnia jest związana ze strukturą celów, które pozwalają jednym odnosić korzyści, ale tylko przy założeniu, że inni tych korzyści nie osiągną. Istotą tego stylu jest dążenie do wygranej za wszelką cenę. Ignorowanie potrzeb innych jest więc wpisane w tę ścieżkę działania. Inni badacze twierdzą, że niezależnie od tego jak rywalizacja stała się powszechna we współczesnym świecie, nigdzie nie ma podstaw do stwierdzenia, że ludzie chętniej ze sobą rywalizują niż współpracują. [2]

(M) Należy powiedzieć nawet mocniej, że rywalizacja, która jest pragnieniem bycia lepszym, osiągania lepszych wyników, bardzo negatywnie wpływa na podejmowane działania. Skupienie całej uwagi na pokonaniu rywala, a nie na samej aktywności, paradoksalnie nie wpływa na podniesienie automotywacji, lecz na jej znaczne obniżenie. Dzieje się tak dlatego, iż osobom rywalizującym często towarzyszy wysoki poziom lęku. Boją się przegranej, upokorzenia i wstydu. Boją się osłabienia społecznego wizerunku. Często trudno im uwolnić się od oceniającej myśli o niewykorzystanej szansie. Stąd tylko o jeden krok do podważania wiary we własne możliwości. Bardzo obciążające jest również przekonanie, że przegrana niesie ze sobą utratę pokładanego w nas zaufania.

 
(E) Lęk, jak wiemy, ma wpływ także na zdolności poznawcze. Paraliżuje kreatywność, zamyka na oryginalne rozwiązania, utrudnia uczenie się nowych rzeczy. Jeżeli myślę o aptekach, które powstają w bliskiej odległości od siebie, to wydaje się oczywistym, że rywalizacja, rozumiana zgodnie z definicją Davida Johnosona, nie będzie tym aptekom, ich właścicielom i pracownikom służyła.

 
(M) To prawda, ale nie można zaprzeczać temu, co oczywiste. We współczesnym świecie rywalizacja jest stałym, a nie epizodycznym elementem ekonomicznego krajobrazu. Farmaceuta nie może ignorować tej rzeczywistości nawet wtedy, gdy zdaje sobie sprawę z jej negatywnego wpływu.

 

(E) Jeżeli nie może ignorować, to należałoby wskazać, jak i kiedy może z tej rzeczywistości czerpać. Profesor T. Tyszka [3] twierdzi, że jasną stroną rywalizacji jest rozwój. Wskazuje, że rywalizacja pozwala wyjść ze stagnacji, szukać dróg, na których można realizować osobistą potrzebę osiągnięć. Jest to jednak możliwe wtedy, gdy skoncentrujemy się na działaniu, a nie na samej wygranej.

 

(M) Stawiam więc Pani i sobie pytania: co przeszkadza we wprowadzeniu strategii skoncentrowanej na działaniu? Co zakłóca podejmowanie racjonalnych decyzji? Kiedy rozsądna analiza zysków i strat jest możliwa? W jakiej sytuacji pojawienie się konkurencji przyczyni się do szeroko rozumianego rozwoju, a w jakiej może doprowadzić do kryzysu?

   Próba odpowiedzi na te pytania kieruje moją uwagę na jeden z wymiarów osobowości: niska lub wysoka ugodowość. Osoby o wysokiej skłonności do ugodowości są pozytywnie nastawione do innych ludzi, starają się o nich troszczyć i w tym obszarze oczekują wzajemności. Podejmują współpracę z innymi, nie jest dla nich problemem ustąpienie i uwzględnianie potrzeb innych osób. Osoby o wysokim stopniu ugodowości bardzo dobrze sprawdzają się w pracy zespołowej oraz w zawodach wymagających empatii. Osoby o niskim stopniu ugodowości mają gotowość do podejmowania zachowań rywalizacyjnych, łatwiej popadają w konflikty z otoczeniem. Potrafią realizować swoje cele dystansując się od opinii innych. Dobrze radzą sobie w zawodach związanych z kontrolą lub egzekwowaniem prawa. Oczywiście najwięcej jest osób, które na opisanym kontinuum zajmują środkowe miejsce. Mówimy wtedy o przeciętnym poziomie ugodowości i łączeniu cech dwu opisanych typów.

   Niska skłonność do współpracy pozwala na dostrzeżenie, jak trudne może być odnalezienie się w sytuacji rywalizacji osób o wysokim poziomie ugodowości. Pojawienie się więc bezpośredniej konkurencji i idącej za tym rywalizacji powinno najpierw zachęcić farmaceutę (który czuje się zagrożony) do dokładnej analizy własnej otwartości na współpracę oraz (jeżeli to możliwe) do ocenienia stopnia ugodowości u konkurencji. Taka analiza nie pozwala wprawdzie na usunięcie problemu, ale na pewno pozwala minimalizować niepożądane skutki konkurowania z innymi. Warto również jest pamiętać, że wynik podejmowanych działań nie jest naznaczony absolutną stałością. Corocznie powstają i zamykają się apteki. Zmienia się sytuacja życiowa farmaceutów, dokonywane są wybory, które może nie mają wpływu na całokształt zmian, ale na pewno dotykają tych, którzy są najbliżej. Rzeczywistość pod wpływem różnych okoliczności się zmienia, a osoba o średnim lub wysokim poziomie ugodowości zawsze znajdzie tych, którzy chcą ją wspierać nawet w bardzo obciążających sytuacjach. W sytuacji wymuszanej przez życie rywalizacji, kiedy szczególnie trudno nam ten fakt przyjąć, warto skoncentrować się przede wszystkim na wartościowym działaniu, a nie tylko na odniesieniu zwycięstwa. Inspirowanie się konkurencją nie może stać się najistotniejszym celem naszej pracy. Stałe oglądanie się na przeciwnika, podpatrywanie go i ustawiczne odnoszenie się do jego pomysłów może zabić naszą pomysłowość i umiejętne wsłuchiwanie się na przykład w potrzeby lokalnego rynku. A więc rywalizacja tak, ale nie za wszelką cenę i nie jako wartość sama w sobie. Najbardziej cenne jest zmienianie się nie dla rywala, ale dla pacjentów, których chcemy pozyskać.

(E) Ja dostrzegam jeszcze jedną trudność, która z pewnością utrudnia wykorzystanie konkurencji i rywalizacji do rozwoju. O Polakach często mówi się, że są „bezinteresownie zawistni”. Wskazuje się, że ta cecha wyzwala postawy, które na pewno pod względem etycznym są na najniższym poziomie. Myślę, że warto zatrzymać się na chwilę nad rozróżnieniem między zazdrością a zawiścią. Wspólnym mianownikiem zazdrości i zawiści jest dyskomfort trwający jeszcze długo po ustaniu bodźca. Ten dyskomfort źle wpływa na nasze funkcjonowanie poznawcze, pamięć i podejmowanie decyzji. Jednak zazdrość częściej „idzie w parze” z poczuciem sprawiedliwości. Osoba, która zazdrości, „też by tak chciała” i docenia wysiłek włożony w osiągnięcie sukcesu. W socjologii amerykańskiej funkcjonuje nawet pojęcie „nadążania za sąsiadami” (keeping up with the Jones) odzwierciedlające motywujące do działania porównywanie się z innymi. [4]

   Zawiść odnosi się do poczucia „chciałbym, aby było ci gorzej”. Nie ma w nim miejsca na przyjrzenie się własnemu zaangażowaniu. Doświadczając zawiści odczuwam przekonanie, że sukces drugiej osobie zupełnie się nie należy, że to ja powinienem być tak doceniany. I o ile zazdrość może ciągnąć w górę, o tyle w zawiści nie ma miejsca na dobrą zmianę.

(M) Czy wszyscy jednakowo dobrze radzą sobie z trudnymi uczuciami?

(E) To, w jaki sposób ludzie radzą sobie z uczuciami zazdrości lub zawiści zależy od tego, w jaki sposób radzą sobie z uczuciami w ogóle. Czy potrafią przeprowadzić głęboki wewnętrzny dialog, w którym odważnie nazywają to, czego doświadczają. Czy są na tyle dojrzali, aby zaakceptować fakt przeżywania uczuć, które kojarzą się z czymś nieetycznym, niestosownym. Czy dostrzegają zależność pomiędzy doświadczanym uczuciem i sytuacją, które je wzbudziła, a jakimś obszarem w sobie. Czy zadają sobie pytanie: dlaczego sytuacja innej osoby poruszyła we mnie czułą strunę? Czego dotknęła? Co mogę z tym zrobić?

   Jako ciekawostkę można przytoczyć fakt, że w radzeniu sobie z uczuciami zazdrości i zawiści istotną rolę odgrywa płeć. Kobiety są bardziej uważne na przeżywanie tych uczuć, chcą szybciej się z nimi uporać, bo boją się o uszkodzenie istotnej relacji. [5]  Kwestia, czy dzieje się tak za sprawą wyposażenia biologicznego czy kulturowego, pozostaje otwarta.

(M) Co zrobić, aby dyskomfortu związanego z trudnymi uczuciami zazdrości i zawiści było mniej? Po pierwsze, jeżeli doświadczaniu zazdrości towarzyszy odpowiedni poziom autorefleksji, to na opisanej już drodze zazdrość może motywować do dodatkowej pracy. Otworzyć na nowy obszar aktywności – wzmacniającej i rozwijającej. Paradoksalnie zazdrość, która motywuje do pracy, pozwala na dostrzeżenie niszy, czegoś, w czym wyjątkowo dobrze można się odnaleźć, w czym jest się „poza wszelką konkurencją”.

   Statystycznie mniej do przeżywania uczucia zazdrości predestynowane są osoby o stabilnej, ale niekoniecznie wysokiej samoocenie. [6] Wskazanie: samoocena stabilna, ale niekoniecznie wysoka, wydaje mi się być tutaj szczególnie istotne. Nie chodzi o sztucznie rozbudowywanie „ego”, a raczej o realistyczne podsumowanie tego, na czym się znam, a co nie jest moją mocną stroną. Takie rozeznanie pozwala z jednej strony, na cieszenie się ze swoich kompetencji, z drugiej – na delegowanie obowiązków lub proszenie o pomoc.

   Osoby o stabilnej samoocenie bardziej otwierają się na argumenty innych, mają dystans do siebie i nie dążą do konfrontacji za wszelką cenę. Są dumne ze swoich umiejętności, ale potrafią zaakceptować skazę. Zazdroszczą mniej, bo ich wiara w siebie jest ugruntowana i stabilna. A więc praca w obszarze stabilnej i dobrej samooceny jako remedium drugie.

   Ważne jest dostrzeżenie, że wzbudzanie zazdrości wśród członków zespołu jest czasami świadomie stosowaną przez przełożonych strategią, która jakoby ma służyć podniesieniu efektywności pracy poszczególnych osób. Nic bardziej mylnego – badania pokazują, że bardzo trudno bezpośrednio pracować z ludźmi, którym zazdrościmy. Koncentracja na poradzeniu sobie z trudnym, doświadczanym stale uczuciem zazdrości hamuje naszą kreatywność, a w zespole blokuje wystąpienie efektu synergii. Rywalizacja wewnętrzna jest w moim przekonaniu czymś, co pracy zespołowej wyjątkowo nie służy. A więc zdystansowanie się do zazdrości wzbudzanej na drodze manipulacji jako remedium trzecie.

(E) W nawiązaniu do Pani spostrzeżeń… Z prawdziwą radością wsłuchałam się ostatnio w słowa profesora Andrzeja Blikle, który w swojej firmie świadomie organizuje przyjazne środowisko pracy – nastawione na współpracę, a nie na rywalizację. I choć podkreśla, że wymagało to od niego przedefiniowania myślenia o zarządzaniu jakością, jest zadowolony z wypracowanych po latach rezultatów. „Każdy lider stoi przed dylematem, czy zarządzać przemocą, czy też budować partnerstwo. Często słyszę, że partnerstwo doprowadzi do lekceważenia przełożonych (…). Menadżerom, którzy tak twierdzą, zadaję pytanie, w jaki sposób mogliby motywować swoich pracowników, gdyby nie mieli w garści „kija i marchewki” [7]. Profesor Blikle zwraca uwagę na kluczowe znaczenie takich wartości jak wzajemna odpowiedzialność lub obopólne korzyści ze współpracy oraz na zalety odejścia od utartych rozwiązań, na przykład premiowego i prowizyjnego systemu nagradzania.

   Słowa profesora mogą być dla nas podpowiedzią w takim kreowaniu środowiska pracy we własnej aptece, w którym będzie mniej okazji do doświadczania trudnych uczuć. Być może codzienności, do której wracamy po urlopie, codzienności „ciężkiej pracy”, „kieratu”, „walki o byt”, „zmagania się z konkurencją” nie warto bezwolnie się poddawać. Przed powrotem do pracy można jeszcze dokładnej rozpoznać, w jakich obszarach jestem w stanie podjąć rywalizację, a w jakich współpracę i przez to bardziej świadomie zarządzać ryzykiem doświadczania trudnych uczuć.

Fot. Fotolia.com

Piśmiennictwo:
[1] Cialdini, R. (2006). Psychologia społeczna. Rozwiązane tajemnice. Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne;
[2] Doliński, D. (1998). Ciemna strona rywalizacji. Przegląd psychologiczny 41 (181-200);
[3] Tyszka, T. (1998). Jasne strony rywalizacji. Przegląd psychologiczny 41 (201-212);
[4] Paprocki R., Badania motywacyjne Ernesta Dichtera – geneza, istota, aktualność. Zeszyty Naukowe Towarzystwa Doktorantów UJ Nauki Społeczne, Nr 3 (2/2011);
[5] Bunda M., Najgorsze emocje świata, Poradnik Psychologiczny POLITYKI Tom 11 Wydanie Specjalne 2/ 2013;
[6] tamże;
[7] Szefowanie po ludzku: rozmowa z prof. Andrzejem Blikle o zarządzaniu bez nadzorców, kar i premii, Poradnik Psychologiczny POLITYKI Tom 11 Wydanie Specjalne 2/ 2013, str. 8;