02.2010 – „Relacje formalne w aptece, czyli rzecz o tym, co konieczne.”

luty 2010, nr 42/10 online

 

 

RELACJE FORMALNE W APTECE,

CZYLI RZECZ O TYM, CO KONIECZNE

 

I OD CZEGO NIE NALEŻY "ODWRACAĆ SIĘ PLECAMI"

 

 

    Słowa Platona wybrane na motto poniższego artykułu w pełni uzasadniają zajmowanie się tematem relacji formalnych w aptece. Często bowiem zapominamy, iż warto przyjrzeć się doświadczeniom innych, aby samemu uniknąć błędu. Potoczne doświadczenie pogłębione przez ogląd badaczy – z obszaru wielu dziedzin nauki – dostarcza zasad, wedle których ryzyko popełnienia błędu znacznie maleje.

     Znamienną cechą każdej organizacji (w języku ekonomii apteka to organizacja) jest hierarchiczny układ stosunków zachodzących między jej pracownikami. Stosunki te mogą przyjmować formę asymetryczną, charakterystyczną dla relacji przełożony – podwładny; dostawca – nabywca lub formę partnerską, w przypadku pracowników znajdujących się na tym samym szczeblu w hierarchii. W każdym z tych stosunków tworzą się pomiędzy pracownikami różnego rodzaju więzi oparte na różnych zasadach. W artykule podejmiemy refleksję nad specyfiką tych więzi. Najpierw zwrócimy uwagę na rodzaje relacji. W dalszej części zaprezentujemy modelowe założenie sprzyjające trwałości i efektywności tych relacji. Ostatnia część artykułu skoncentrujemy wokół myśli, jak w praktyce można zastosować wiedzę na temat czynników sprzyjających rozwojowi apteki jako organizacji ze szczególnym uwzględnieniem formalnych relacji międzyludzkich.

 

 

     Rzucając światło wiedzy na temat rodzajów  relacji interpersonalnych zachodzących w pracy musimy przypomnieć, że relacje te mają charakter formalny i nieformalny. W niniejszym artykule skupimy uwagę na tych pierwszych. Są one nie mniej ważne, a w pracy mają wręcz pierwszoplanowe znaczenie. Najogólniej można powiedzieć, że relacje w które wchodzi człowiek w środowisku pracy obejmują:

 

 

porozumiewanie się oficjalne – interakcje z kontrahentami zewnętrznymi (dostawcami, czy przedstawicielami);
porozumiewanie się oddolne – obejmuje kontakty podwładnego z szefem;
porozumiewanie się odgórne – obejmuje wiadomości od menedżerów do podwładnych;
porozumiewanie się poziome – zachodzi pomiędzy pracownikami, których nie łączą zależności podwładny – przełożony;

 

 

   Mimo zróżnicowanego charakteru tych relacji można stwierdzić, że przebiegają one w dwóch głównych nurtach. Pierwszy, to nurt przyczynowo – skutkowy, który opisuje stosunki wzajemnego oddziaływania i drugi – o rysie funkcjonalnym odnoszący się do stosunków wzajemnej zależności. Oddziaływanie i zależność to dwa bieguny relacji formalnych doświadczanych w miejscu pracy. W sposób świadomy (lub nie) osoby biorące udział w tych relacjach wpływają na środowisko pracy i dostosowują jego elementy do własnych potrzeb. Postawmy więc jedno pytanie do wszystkich typów relacji: jakie potrzeby chce zaspokoić dostawca, jakie szef, a jakie podwładny? Szukając odpowiedzi odwołamy się do wyników badań, dowodzą one, że najważniejszą potrzebą każdego człowieka (tak pracodawcy, jak i pracownika) jest rozwój. Może on być oczywiście, różnie rozumiany. Raz będzie to sukces finansowy, a innym razem prestiżowy.

 

   Zmiennych zależnych i niezależnych wpływających na charakter relacji formalnych jest wiele, ale szczególne miejsce zajmują pośród nich zobowiązanie i zaufanie. Zdanie wypowiedziane przez Marie von Ebner-Eschenbach (pisarka niemiecka1830-1916) dobitnie wyraża znaczenie tych dwóch cech dla pomyślności relacji – w tym miejscu – formalnych relacji zawodowych. Zaufanie partnerowi handlowemu czy współpracownikowi wymaga odwagi. Szczególnie jest to pożądane w momencie inicjowania kontaktu. Pojawia się bowiem uzasadniony skądinąd niepokój, iż źle oceniliśmy i zostaniemy oszukani. Przełamanie tego oporu wpływa na budowanie efektywnych zachowań, te zaś bezpośrednio prowadzą do sukcesu marketingowego. I nie chodzi tu bynajmniej tylko o zwykłą relację długoterminową, której partnerzy pozostają w kontakcie w specyficznej walce o lepsze ceny,  lepsze  warunki sprzedaży, czy  pracy. Znalezienie formalnego  partnera (dostawca, pracownik), którego można obdarzyć zaufaniem i który poczuje się zobowiązany do uczciwej współpracy jest nieprzecenione. Pytanie co zyskujemy, mając takiego partnera? Przede wszystkim stabilizację, pewność, że taki partner potrafi oprzeć się kuszącym, ale często  krótkoterminowym alternatywom. Nowa filozofia współpracy wprowadza termin i praktykę długoterminowego partnerstwa, opartego na podążaniu w tym samym kierunku. Na krańcu tej drogi czeka relatywnie trwałe efektywne zrozumienie, pozwalające na pomnażanie dóbr tak jednego jak i drugiego partnera. Kolejną wartością, tak rozumianej współpracy jest bezpieczeństwo podejmowania ryzykownych decyzji. Partner, do którego mamy zaufanie, niesie z sobą wiarę , że nie będzie działał przeciwko nam.
   Wspólne występowanie w relacji zobowiązania i zaufania prowadzi bezpośrednio do zachowań, które bezsprzecznie sprzyjają sukcesowi organizacji. Zobowiązanie jest zmienną, która pozwala uniknąć kosztów związanych z ciągłą zmianą partnera relacji, pozwala czerpać zysk ze wspólnego systemu wartości, Świadomość, które zachowania, cele, czy działania są właściwe lub niewłaściwe, słuszne lub niesłuszne, etyczne lub nieetyczne rodzi poczucie współodpowiedzialności i siły.

 

 

     W towarzyskiej rozmowie na temat wartości i zasad, które powinny rządzić pracą zespołu aptecznego można usłyszeć, że najważniejsze jest wzajemne zaufanie, chęć niesienia pomocy i poczucie, że jest się „jedną drużyną”. Takie przekonania nie zawsze jednak skutkują pożądanymi zachowaniami.

 

    

   Jedna z Pań farmaceutek, z którą miałam ostatnio przyjemność rozmawiać, podjęła się zadania kierowania zespołem – indywidualistów, z których każdy dbał przede wszystkim o własny wizerunek zawodowy. Żadnemu z nich, przyglądając się ich indywidualnym działaniom, nie można było nic zarzucić. Sprawni, doskonale wykształceni, elokwentni i bardzo ekspansywni. Jednak atmosfera pracy, jaką zastała w aptece pozostawiała wiele do życzenia. Przede wszystkim uderzała pozorna harmonia, ugrzecznione zachowanie. Zmiana zachodziła, jeżeli któryś z pracowników znalazł się z Panią Kierownik sam. Natychmiast dały się słyszeć uwagi na temat pracy kolegów. Nic nachalnego, ale informacja, że… ja zrobiłbym, czy zrobiłabym, to inaczej, z lepszym skutkiem i profesjonalnej. Żadna z tych uwag, nigdy nie była kierowana bezpośrednio do osoby, której dotyczyła.

 

    Taka postawa nigdy nie bierze się znikąd. Psychologowie twierdzą, że ma podłoże w braku zaufania, zaangażowania i braku ochoty na podejmowanie szerszej odpowiedzialności, jak tylko za siebie. Efektywne relacje formalne – takie przywołujemy w niniejszym artykule – wymagają zupełnie innych zachowań. Spośród nich szczególnie pożądany jest wysoki poziom zaufania i zobowiązania. To ostatnie jest rozumiane jako gotowość wykorzystania swoich najlepszych umiejętności w celu rozwoju „zakładu pracy”, a nie wyłącznie rozwoju osobistego. Tworzenie dobrze i efektywnie (także pod względem ekonomicznym) funkcjonującego zespołu wymaga wielu zabiegów. Jeżeli odpowiedzialnością za powstanie takiego zespołu obarczymy kierownika apteki, to powinien on wiedzieć, czego należy unikać ze wszech miar. Przede wszystkim nie należy lekceważyć znaczenia komunikacji – ma ona kluczowe znaczenia w procesie efektywnego budowania relacji pracowniczych. Po drugie wystrzegać się należy myślenia w kategoriach statusu. Ciągłe skupianie uwagi na tym, kto ma większą władzę czy większy prestiż powoduje wydłużanie się dystansu między kierownikiem, a pracownikami. Podobnie negatywny skutek niesie z sobą zachęcanie do rywalizacji. Rankingi – „kto więcej?”, „kto lepiej?” – nie służą rozwojowi apteki. Mają wręcz przeciwny skutek – długofalowo – działają na pracowników frustrująco.

    Warto więc zadać pytanie jakie działania należy podjąć w celu zbudowania zespołu, którego członkowie obdarzają się wzajemnie zaufaniem i mają poczucie zobowiązania i lojalności. Do najważniejszych instrumentów budujących dobre stosunki formalne jest dbałość o dobrą  atmosferę w pracy. Tworzy się ją poczynając od estetyki pomieszczeń, ze szczególnym uwzględnienie pomieszczeń socjalnych, poprzez uwagę na pracowników (kawa, napoje, owoce na koszt właściciela, drobne upominki z okazji np. urodzin, czy imienin). Ważne jest również celebrowanie osiągnięć (nie indywidualnych, ale całego zespołu). Takie spotkania mogą mieć bardzo rozbudowany scenariusz, ale wystarczy również kilka minut, aby osiągnąć zamierzony cel. Bardzo sprzyjającym budowaniu zespołu przedsięwzięciem jest organizowanie przez właściciela szkoleń dla całego zespołu. Ich pierwszoplanowym zadaniem jest wprawdzie zdobywanie i doskonalenie umiejętności, ale równocześnie dokonuje się lepsze poznanie wzajemne, co pozwala na zminimalizowanie barier i zahamowań między współpracownikami. Dobra atmosfera, bezpośredniość kontaktów wpływa na budowanie zaufania i zaangażowania wszystkich członków zespołu.
    Właściciel, czy kierownik rozumiejący, iż zadowolony pracownik to nieprzeceniony kapitał i najlepsza wizytówka apteki, swoje starania skupia wokół tworzenia zintegrowanego i skoncentrowanego  na wspólnym celu zespołu.

    Problem człowieka w środowisku pracy i związanych z tym relacji formalnych jest przedmiotem zainteresowania wielu dyscyplin naukowych. Każda z nich zajmuje się analizą innego aspektu tej relacji. Powyższy artykuł skupia uwagę tylko na wycinku problemu – budowanie zaufania i wynikającego z niego zobowiązania – i nie wyczerpując zagadnienia otwiera możliwości zadawania pytań o inne warunki konieczne dla budowania efektywnego zespołu aptecznego.

Il. Dreamstime.com

Piśmiennictwo
Argyle, M. (2002). Psychologia stosunków międzyludzkich. Warszawa: PWN.
Aronson, E. (1995). Człowiek, istota społeczna. Warszawa: PWN.
Aronson, E. (1998). Człowiek istota społeczna. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN
Borkowski, J. (2003). Podstawy psychologii społecznej. Warszawa: Dom Wydawniczy ELIPSA
Borkowski, J.(2001). Radzenie sobie ze stresem a poczucie tożsamości. Warszawa: Elipsa
Cialdini, R.B., Neuberg, S.L., Kenrick, D.T. (2002). Psychologia społeczna. Gdańsk: GWP.
Dziewiecki, M. (2000). Psychologia porozumiewania się. Kielce: Wydawnictwo JEDNOŚĆ
Goleman, D. (1997), Inteligencja emocjonalna. Media Rodzina
Mellibruda, J. (2003). Ja, ty, my. Psychologiczne możliwości ulepszania kontaktów międzyludzkich. Warszawa: Instytut Psychologii Zdrowia PTP.